Reed Hastings: Netflix ainda é peixe miúdo fora dos EUA, diz fundador da empresa

Alex Barker escreve no Financial Times um excelente perfil do fundador da Netflix, traduzido e publicado no Valor na sexta, Íntegra abaixo.

“Isso é um problema”, balbucia o meu convidado entre rangidos e sons metálicos. Seu nome é Reed Hastings, fundador bilionário da Netflix, demolidor da Blockbuster, o homem que virou Hollywood de ponta-cabeça com o “streaming”. No entanto, neste exato momento, sua principal preocupação é esquentar uma pizza. Ligeiramente fora da imagem na tela, ele está de joelhos, mexendo em um forno portátil Roccbox. “É meu novo brinquedo.”
É possível ouvir o ruído da pá para pizza, utensílio de metal usado para colocá-la dentro do forno. A tela também mostra um jardim nas proximidades do Vale do Silício, o horizonte é cortado apenas por algumas árvores.
Os tênis brancos de Hastings surgem na imagem, as solas viradas para o céu nublado. Raspa daqui, raspa dali. Crack. “Argh! Grudou, está grudando”, diz, sem demonstrar pânico. Um pouco depois, ele reaparece na imagem com um largo sorriso. Veste uma camisa verde sage e está com o cabelo recém-penteado.
“Claramente é cedo demais para uma pizza agora de manhã”, diz. “Assim como um brilhante ovo frito pode virar um ovo mexido, o que talvez possamos ter aqui é uma pizza mexida”, afirma Hastings, com uma longa e sonora risada na sequência.
Com ar despreocupado e um cavanhaque mais antigo do que a internet, Hastings é um dos improváveis sobreviventes do Vale do Silício e, agora, se vê no papel, também improvável para ele, de empresário por trás de uma companhia de Hollywood.
Vidrado em tecnologia, o executivo de 59 anos - da geração de Jeff Bezos e Bill Gates - admite ver o mundo em “números e algoritmos”. Em meados dos anos 1980, ele servia cafés no Symbolics.com (a primeira empresa ponto.com do mundo) e tentou patentear um “mouse de pé” para computador em Stanford (um aparelho tão tolo quanto dá a impressão de ser). Ainda na faixa dos 30 anos, ganhou uma fortuna com o Pure, empresa de software de capital aberto.
Daí veio a Netflix. É difícil descrever a magnitude da mudança que a empresa simboliza para Hollywood e os velhos impérios da mídia. A companhia foi lançada em 1997 como um serviço de aluguel de DVDs pelo correio com o objetivo de levar o potencial da internet para o mundo da locação de vídeos, com as cada vez mais frustrantes multas por atraso na devolução dos filmes. Há cerca de dez anos, depois que Hastings traçou seus novos objetivos, a Netflix assumiu as rédeas da revolução do “streaming” e da nova era criada por ela.
Para os nomes da mídia do velho mundo, que ganhavam dinheiro com intervalos comerciais, janelas de lançamento no cinema e serviços a cabo, tudo que era sólido começou a derreter com a Netflix. A empresa poderia facilmente ter sido destruída pela Blockbuster ou se perdido no “crash” das empresas ponto.com. Houve, ainda, a infeliz tentativa de Hastings, em 2011, de desmembrar a companhia e criar o Qwikster, que combinava aumento de preço, troca de nome e um crime contra a pronúncia, que acabou sendo abortada [o serviço cuidaria apenas dos DVDs].
Um pouco de simples antevisão das grandes empresas de mídia poderia ter frustrado as ambições da Netflix com o “streaming”. Mas, em vez disso, as rivais optaram pelo dinheiro fácil do licenciamento do conteúdo delas. Agora, a maioria vem se debatendo para manter o equilíbrio na esteira da Netflix.
A companhia conquistou quase 200 milhões de assinantes no mundo. Fez sua marca com séries como “House of Cards” (2013-2018) e “Orange Is the New Black” (2013-2019). Agora, vêm sustentando metade de Hollywood, graças a um orçamento anual de US$ 15 bilhões para produção de conteúdo. Não são apenas filmes como “O Irlandês” (2019), de Martin Scorsese, ou “Resgate” (2020), visto por 99 milhões de pessoas em seu primeiro mês, mas incontáveis horas de conteúdo de notoriedade média, para quase todos os gostos.
A Netflix passou a captar mais empréstimos (a dívida de longo prazo chega a US$ 15 bilhões), seus lucros são relativamente magros (o lucro antes dos impostos foi de US$ 2,1 bilhões em 2019) e a pandemia teve impacto na produção. Nada disso preocupa Wall Street. Até as crises parecem tornar a empresa mais forte.
“A covid-19 poderia ter sido um vírus que derrubasse todos os roteadores do mundo e nosso negócio estaria fora do jogo - e os restaurantes, dentro”, diz Hastings. “Em vez disso, tragicamente, é um vírus biológico, então todos estão confinados, e no primeiro semestre deste ano tivemos o maior crescimento que já vimos.” Com capitalização de mercado em torno de US$ 230 bilhões, compete desde março com a Walt Disney pelo título de grupo de entretenimento de maior valor no mundo.
“Você consegue ver bem?” Hastings está de volta à cozinha, trabalhando a massa da “crocante número dois”. A sala é espaçosa, mas sóbria, com um forro de madeira no teto, que parece alto como o de uma igreja. Minha tentativa, uma massa feita em casa, com cobertura de queijo de cabra, espinafre e chilli seco, surpreendentemente, parece estar saborosa. “Belíssima!”, grita Hastings. Em função dos acontecimentos, fico encabulado de começar a comer e empurro minha pequena salada choban turca, temperada com melaço de romã para fora da tela.
“Então”, pergunta Hastings enquanto se prepara para espalhar molho de tomate com os dedos, “você leu o livro?”. Em “A Regra É Não Ter Regras: Netflix e a Cultura da Reinvenção” (Tradução de Alexandre Raposo, Intrínseca, 352 páginas, R$ 39,90), Hastings admite sua “incompetência geral em administrar pessoas”, ter escondido a virgindade na faculdade e ter chorado na frente de funcionários da Netflix.
Seu livro, no entanto, não é confessional. Parte memórias, parte manual de administração de negócios, o texto se alterna entre Hastings e a coautora Erin Meyer, professora da faculdade de administração Insead, que entrevistou dezenas de funcionários da Netflix. O que o livro explica - e debate - é a cultura da Netflix de trucidar as convenções, algo que Hastings vê como essencial para o extraordinário sucesso da empresa. Para quem é de fora desse círculo, o livro também pode servir para mostrar o espírito libertário e as sombrias fronteiras da distopia, que marcam nossa era da internet.
A Netflix odeia regras. Os funcionários não têm limites de férias nem precisam ter as despesas aprovadas. Todos são pagos, deliberadamente, acima do mercado - muito acima. “Imbecis brilhantes” são demitidos. Assumir grandes riscos é algo encorajado. Abertura e transparência (“luz solar”) são aplicadas a quase tudo, pelo menos internamente.
Dados que influenciam o mercado são compartilhados com 700 funcionários (quando a maioria das empresas os trata como se fossem códigos para ativar armas nucleares). Os salários individuais também não são segredo. É, na teoria, a antítese da burocracia descrita por Max Weber (1864-1920): “Nada além dessas pequenas engrenagens, pequenos homens agarrados a pequenos empregos”. Na Netflix, o credo é “L&R” (liberdade e responsabilidade”).
Há, contudo, um lado duro. O mantra da empresa é ser “uma equipe, não uma família”. Dessa forma, bons funcionários estão sujeitos ao chamado “teste de retenção”, em que um desempenho apenas “adequado” pode ser recompensado com “um generoso pacote de desligamento”. A franqueza radical se estende a uma discussão quase constante para definir se os funcionários se encaixam bem na Netflix.
Parece uma terapia em grupo ininterrupta, com o risco de demissão a qualquer momento, “pour décourager les autres” (para desencorajar os demais, em francês). “Se seu pessoal opta por abusar da liberdade que você deu, precisa demiti-los e demiti-los com estardalhaço”, escreve Hastings. O livro exala críticas em abundância. “Hipermasculina [...] e absolutamente agressiva”, foi a primeira reação da coautora do livro à cultura da Netflix. Apesar de toda a autorreflexão, entretanto, os leitores ainda podem sentir que algo fica faltando. O sistema tem uma qualidade irrefutável, uma solução para cada falha.
Mas todos os sistemas têm alguma fraqueza fundamental, não? “Bem, numa teoria clássica, um sistema não é realmente bom até ter sido experimentado por uma década ou duas depois”, diz Hastings, enquanto joga manjericão sobre a mozarela. Podemos ter uma longa espera pela frente para ver se o sistema realmente funciona.
Em julho, Hastings tornou Ted Sarandos, auxiliar de longa data, coexecutivo-chefe, mas prometeu ficar na Netflix pelo menos até 2030. Na varanda da casa, Hastings explica que a abordagem da empresa combina bem com contextos em que a inovação supera a necessidade de regularidade ou de segurança.
“Na Netflix, sabe, [a história] realmente vem sendo de tolerar o caos e o erro, para estimular mais a inovação [...], mas, então, a questão é, quando se passa de 200 pessoas a 500, a 1 mil, a 2 mil, como você faz para que o caos não subjugue você?”
A rede de segurança da Netflix é algo indefinível: capacidade de discernimento. Não há problema se suas apostas derem errado, desde que sejam feitas do jeito Netflix. Isso, é claro, é inteiramente subjetivo.
Isso não permitiria aos poderosos dentro da empresa simplesmente definirem o que é o sucesso da forma que melhor lhes convenha? “Se você disser apenas ‘sem regras’, então isso é uma espécie de anarquia”, responde Hastings. “A questão é, você consegue lidar com os valores e o contexto para que todos façam o certo sem uma coordenação central? É a metáfora do jazz versus a orquestra.”
Não consigo progredir muito ao levantar outros problemas em potencial. Em certo momento, comento algo que muitos ex-funcionários, incluindo alguns que saíram traumatizados com a intensidade da cultura da Netflix, me disseram de forma espontânea.
A empresa não tem um quê de culto? “Nas religiões, ou [como] na base do leninismo ou algo no estilo, o perigo é que você se insira num todo mais amplo”, diz Hastings, balançando a cabeça. “Mas giramos firmemente em torno do indivíduo, com cada indivíduo tendo ação e poder. Isso provavelmente é mais como um tipo de admiração, o que é legal, do que como a outra parte de um culto, que é não poder pensar independentemente.”
Hastings vem de uma família de grandes feitos. Seu culto bisavô Alfred Loomis (1887-1975) fez uma improvável fortuna com o “crash” de Wall Street e depois inventou um sistema de navegação precursor do GPS. Hastings, no entanto, se descreve como “um garoto bem na média, sem talentos em particular”. Ele cresceu nos subúrbios de Boston, entrou em um curso para ser oficial dos Fuzileiros Navais, mas saiu e foi à Suazilândia [ao Sul da África] como integrante da agência americana Corpo da Paz. Depois que o MIT o recusou, seu golpe de sorte foi uma vaga no curso de graduação de ciência de computação em Stanford. Nos negócios, ele acabou caindo em uma posição como “líder de pessoas”, sem ter muitas habilidades com gente.
Ele admite que teve uma transição “dura”. Marc Randolph, cofundador da Netflix, já o comparou a Spock, de “Jornada nas Estrelas”, e, em seu livro sobre o início da Netflix, descreve o inesquecível encontro cara a cara em que ele foi demitido como executivo-chefe. Hastings entrou, sentou em uma cadeira virada com o encosto à frente e apontou as debilidades de Randolph em uma apresentação em PowerPoint. “Hoje, provavelmente, eu não usaria o PowerPoint”, afirma Hastings. “Mas há um contexto mais abrangente: é difícil pegar e tirar seu cofundador. Eu queria ter uma justificativa muito clara e explicar por que isso era o certo para a empresa. E naquela época eu pensava em PowerPoint.”
“Não é um símbolo pouco representativo”, acrescenta, enquanto me concentro em cortar minha pizza sem fazê-la sair voando do prato. “Caprichei na clareza das ideias, sabe, em ser preciso.” Hastings vê a Netflix como a parte de “menos sorte” de sua carreira. Ele confiou em Sarandos como “conhecedor” da área de entretenimento. Quando Sarandos pagou US$ 100 milhões por “House of Cards”, ele não consultou Hastings previamente. Hastings se orgulha de tomar “bem poucas decisões”.
Não dá para deixar de perguntar: por que ele continua? Por que não se torna presidente do conselho de administração, em vez de coexecutivo-chefe? “Não sinto que já tenhamos entretido o mundo”, declara Hastings. “A resposta simples é a falta de sucesso, internacionalmente.” Fora dos EUA, Hastings chama Netflix de “peixe miúdo”. A maior parte do crescimento se dá fora dos EUA, e seu modelo de negócios depende de manter essa expansão em andamento.
“Ainda estamos em grande medida no status de desafiante”, diz. A Netflix vem aumentando a produção local (desde o sucesso espanhol “La Casa de Papel” a produções indianas originais como “Jogos Sagrados”).
Cada vez mais também está recriando a receita - ocasionalmente ótima, mas em sua maioria digna de esquecimento - da TV tradicional, só que entregue em formato diferente. A revolução da Netflix pode até parecer enquadrar-se mais no caso do livro “O Leopardo”, obra-prima de Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957), em que tudo tinha que mudar para que a situação pudesse continuar a mesma. “Poderia argumentar contra isso, mas sei o que você quer dizer”, rebate Hastings. “[A Netflix] não é o TikTok. Não estamos criando uma nova forma inteira de entretenimento [...], ainda estamos fazendo ‘The Crown’. Sob muitos aspectos, é muito tradicional.”
Seu método, no entanto, é o oposto dos magnatas da velha mídia, famintos por influência, que espalhavam seus impérios continente após continente. A Netflix não tem anúncios. Não tem esportes ao vivo (“não há lucratividade no longo prazo, nada que seja defensável”). E, definitivamente, não tem conteúdo noticioso - “não é sensato mexer [nisso]”.
A Netflix já tem problemas suficientes com autocratas que gostam de se intrometer. Censurou uma série de programas e recentemente teve que cancelar uma produção turca porque as autoridades se opunham a um personagem homossexual. Tendo em vista a influência social das produções artísticas, pergunto por que ele declarou certa vez que a Netflix não está no “negócio de [falar a] verdade ao poder [opressor]”? Hastings faz uma pausa. “Não é a melhor frase que já disse”, responde. “O que quis dizer é que não estamos [no negócio] de cobertura noticiosa [...] Somos entretenimento. Você está certo em que há muita verdade no entretenimento.”
Passamos para tempestades mais fortes que assolam o Vale do Silício. Primeiro, levanto a questão das tensões entre EUA e China e a “balcanização” da internet. “Somos profundamente globalistas”, é a resposta. “Não temos arrependimentos.” Mas quando menciono a decisão do presidente Donald Trump de proibir o TikTok, ele se esquiva: “Não acompanhei isso de perto”.
Nos fim dos anos 1990, quando o Google ainda era uma pequena startup, a carreira de Hastings teve um desvio de rota: ele fez lobby a favor do Vale do Silício como presidente do grupo de executivos da área de tecnologia TechNet.
As gigantes tecnológicas se tornaram grandes demais para serem benéficas à sociedade? “Não sei”, diz Hastings. “Não vejo a grandeza como um problema fundamental.”
Quando menciono que a Netflix deixou a Apple App Store em 2018 (evitando assim ter que dividir a receita das assinaturas), Hastings interrompe: “Continuamos crescendo!”. Bem, respondo, pode ter sido assim porque a Netflix era grande o suficiente para fazê-lo, enquanto a maioria dos outros, não. “À medida que o setor de tecnologia cresce, haverá grandes brigas e discussões e, provavelmente, abusos”, diz, em meia admissão.
Hastings já parou de comer há um bom tempo e não bebeu nada. Nosso tempo está acabando. Fechamos a conversa discutindo as manifestações no verão americano. Enquanto Hastings fala sobre a injustiça social, eu lembro de suas pequenas investidas na política, desde o lobby para o setor de tecnologia até os gastos de milhões para promover as chamadas “escolas autônomas” (que recebem recursos públicos, mas operam com independência) na Califórnia.
Ele cogitaria entrar na política?
“Percebi que gosto de falar a verdade. Sou como um intelectual aspirante nesse sentido. É o oposto do conjunto de habilidades [da política], certo? Os líderes que são eleitos são líderes que são simplistas ou mentirosos.”
Certamente, é hora de uma força desestabilizadora, respondo, o que provoca mais risadas sonoras. “Você se lembra daquela velha charge da ‘New Yorker?’”, pergunta. “Há uma sala de cinema com uma longa fila na frente do cartaz com o título: ‘A Mentira Reconfortante’. Então, [do lado] está a ‘A Verdade Inconveniente’, e há duas pessoas na fila.”
Depois que ele vai embora, se despedindo com um sorriso alegre, pego minha salada secreta e procuro a charge. A memória de Hastings errou um pouco. A revista, na verdade, era a “Christian Science Monitor”. E não havia ninguém na fila de “A Verdade Inconveniente”. (Tradução de Sabino Ahumada)